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Struss Veröffentlichungen

Buch

 

Müssen wir dich jetzt siezen?
Interaktion und Führung beim Aufstieg im Team
2007, 183 Seiten, Kt, ca. 19,95 EUR, ISBN 978-3-89670-904-2

Der Wechsel aus dem Team in die Vorgesetztenposition erscheint auf den ersten Blick als ein einfacher Vorgang, der in der Organisation entschieden, verkündet und vollzogen wird. In der unmittelbaren Interaktion zwischen den neuen Vorgesetzten und den ehemaligen Kollegen und Kolleginnen erweist sich der Wechsel jedoch als voraussetzungsreiches und eher störanfälliges Geschehen.
Das Buch ist ein mikrosoziologischer Beitrag zur Interaktionsforschung in Organisationen. Es nimmt den praktischen Vollzug des Wechsels unter die Lupe: In welcher Form vollzieht er sich? Worin besteht der besondere Beitrag der Vorgesetzten? Was genau macht den Wechsel zu einem nicht-einfachen Geschehen?
16 Personen aus unterschiedlichen Berufen wurden über ihre Erfahrungen mit dem Wechsel befragt. Das Datenmaterial wurde nach der Methode der Grounded Theory ausgewertet und zu einer materialen Theorie verdichtet. Alle Befragten schildern ein Dilemma, das den Beteiligten besondere Interaktionsleistungen abverlangt. Unbestimmtes Verhalten weist sich dabei als notwendig für das Gelingen des Übergangs in die neue Rolle. Das Buch schließt mit praktischen Tipps für die Beteiligten in ihren unterschiedlichen Rollen.
http://www.carl-auer.de/programm/978-3-89670-904-2

 

Buchbeitrag


Heidi Neumann-Wirsig (Hrsg.)
Supervisions-Tools
Die Methodenvielfalt der Supervision in 55 Beiträgen renommierter Supervisorinnen und Supervisoren
November 2008, ca. 350 Seiten, 49,90 EUR, ISBN 978-3-936075-81-6

Supervisions-Tools Rund 50 renommierte Supervisorinnen und Supervisoren aus unterschiedlichen Denkschulen präsentieren ihre bevorzugten Interventionstechniken. Der Leser nimmt so an einem sehr breiten Spektrum an Methodenkompetenz teil. Die Tools sind folgenden Phasen einer Supervision zugeordnet: Einstieg, Themenfindung, Bearbeitung und Abschluss. Ob für Einzel-, Gruppen oder Teamsupervision - schnellen Zugriff auf das passende Tool gewährt eine nach Settings sortierte Übersicht.
http://www.managerseminare.de/Trainingsmedien/Verlagsprogramm/Detail?urlID=163815

 


Online- und Zeitschriftenbeiträge


2008: Untätigkeit von berufswegen

Untätigkeit ist ein Bestandteil vieler Berufe und Tätigkeitsfelder. Zwischen einem Zuviel und einem Zuwenig an Arbeit droht den untätigen Individuen Langeweile, mit der sie irgendwie umgehen müssen. Was genau passiert da? Womit muss man als Mitarbeiter*in oder als Vorgesetzte*r rechnen? – Der Artikel stellt Aufmerksamkeit her für das Phänomen der Untätigkeit bei der Arbeit. Er beleuchtet unterschiedliche Erscheinungsformen der Langeweile und regt an, die Folgen von Untätigkeit sowohl für die betroffenen Personen als auch für die Organisation einzuschätzen und damit angemessen umzugehen.
(als PDF-File laden) http://www.systemagazin.de/bibliothek/s_bibliothek.php


2009: Vergeblich gearbeitet. Wie Mitarbeitende mit Projektabbrüchen fertig werden.

Vergeblich gearbeitet zu haben kann extrem frustrierend sein für diejenigen, die ihre Aufgabe mit Engagement begonnen und verfolgt haben. – Der Essay lädt ein zu einem Streifzug durch soziologische, organisationswissenschaftliche und psychologische Zusammenhänge zwischen der Freude am Fertig-Werden und der Demotivation, die eintritt, wenn Arbeitsaufträgen ihre Bedeutung entzogen wird.
(als PDF-File laden) http://www.systemagazin.de/bibliothek/texte/struss_vergeblich_gearbeitet.pdf

2010: Psychische Erkrankungen in Psychiatrie-Teams.
In: Sozialpsychiatrische Informationen. Nr. 3 / 2010 (40. Jg.), S. 8 – 15


2009: Aus dem Team in die Leitungsposition – ein nicht unbedingt einfacher Wechsel

Wenn eine Leitungsposition aus dem Team heraus besetzt wird, erwartet man wenig Komplikationen. Im Gegenteil: man erspart sich aufwendige Bewerbungsverfahren und Einarbeitungszeiten. Die neue Teamleitung und die ehemaligen Kollegen und Kolleginnen kennen sich und können nahtlos und routiniert mit der Arbeit fortfahren. Auch den Vorgesetzten ist die neue Teamleitung vertraut. Es ist leichter, mit ihr an laufende Prozesse anzuknüpfen als mit einer extern rekrutierten Führungskraft. Zudem ist mit der Besetzung aus den eigenen Reihen dafür gesorgt, dass ein kompetenter und bewährter Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin der Organisation erhalten bleibt.

 Selbst wenn diese positiven Erwartungen erfüllt werden, verläuft der Wechsel eines Teammitglieds in die Leitungsposition häufig nicht völlig reibungslos und ohne Anstrengung für die Beteiligten. Im alltäglichen Umgang zwischen der neuen Teamleitung und den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen kann es zu Spannungen kommen, die typisch sind für diese Art von Aufstieg in der Hierarchie. Manchmal bringt die interne Besetzung der Leitungsposition für die Organisation nicht nur nicht die erwarteten Erleichterungen, sondern zusätzliche Probleme. Irgendwie läuft die Arbeit im Team nicht so rund wie erwartet. Die Fehlerquote steigt. Bisher Selbstverständliches ist auf einmal ein Problem. Teamleitung und Teammitglieder stecken fest in Querelen ohne offensichtliche Ursachen. Die neuen Vorgesetzten wirken angestrengt und nicht so souverän wie erwartet.

 Wie kommt es selbst unter günstigen Voraussetzungen zu den – manchmal erst verzögert auftretenden – Störungen in der Kooperation zwischen Team und neuer Leitung? Was genau läuft schief? Warum wiederholen sich Probleme, die eigentlich schon behoben schienen? Und was könnten die Vorgesetzten der neuen Leitung tun, um den Vollzug eines Wechsels aus der Team- in die Vorgesetztenposition zu fördern?

Das Dilemma der neuen Teamleitung

Ich habe 16 Teamleiterinnen und Teamleiter befragt, die alle einen Aufstieg im eigenen Team hinter sich haben (Struß: 2007). Sie schildern, dass der Wechsel in die Vorgesetztenposition sie mal mehr, mal weniger in ein Dilemma geführt hat. Dieses Dilemma hat unmittelbare Folgen für das Verhalten der Teamleitungen sowie aller Beteiligten. Soll die gemeinsame Erledigung der Aufgaben nicht massiv gestört werden, brauchen sie Zeit, um in vielen Wiederholungen und Versuchen in den alltäglichen Umgang miteinander eingearbeitet zu werden.

Sieht sich eine Person Erwartungen und Handlungsaufforderungen ausgesetzt, die nicht miteinander zu vereinbaren sind, und befindet sie sich zudem in einer Situation, der sie sich nicht entziehen kann, befindet sie sich in einer pragmatischen Paradoxie und kann nur „alles falsch machen“. Befolgt sie die eine Handlungsaufforderung, widerspricht sie einer anderen. „Eine Paradoxie entsteht dann, wenn ein Satz gerade dann wahr ist, wenn er falsch ist, und gerade dann falsch, wenn er wahr ist. Eine pragmatische Paradoxie entsteht, wenn dieser Satz eine Handlungsaufforderung ist. Sie wird gerade dann befolgt, wenn sie nicht befolgt wird, und nicht befolgt, wenn sie befolgt wird.“ (Simon 2007: 70) Mit der pragmatischen Paradoxie landet man unwillkürlich in einem unangenehmen Verhaltensdilemma: wie soll man sich jetzt verhalten? Auf einmal weiß man sich nicht auszudrücken beim Versuch, widersprüchlichen Erwartungen gerecht zu werden. Man wird unsicher, verlegen, fängt an zu schwitzen, versteht sich und die anderen nicht. Schon fragt man sich, wer das alles gerade mitbekommt. Andere an der Situation Beteiligte fühlen sich – sofern sie es mitbekommen – befremdet, so als würde man die andere Person nicht schon lange kennen. Was passiert da zwischen der neuen Leitung und den Teammitgliedern?

Bei den intern besetzten Teamleitungen führt der Wechsel  von der Rolle eines gleichgestellten Teammitglieds in die Rolle einer Vorgesetzten zunächst dazu, dass die „alten“ Beziehungen mit ihren Verhaltensroutinen unter gleichgestellten Kolleginnen und Kollegen noch gelten, denn sie sind ja nicht auf einen Schlag vergessen und vernichtet. Gleichzeitig jedoch muss sich die neue Teamleitung gegenüber den ehemaligen Kollegen und Kolleginnen als Vorgesetzte deutlich positionieren, ihre Rolle verkörpern und sich damit von der alten, d.h. gleichgestellten kollegialen Beziehung innerlich und im Verhalten distanzieren. Darüber hinaus muss die Teamleitung die Klippen des Wechsels so „inszenieren“, dass das Team daraus ablesen kann, wie sie als Vorgesetzte bzw. als Vorgesetzter in Zukunft auch mit anderen komplizierten Situationen umgehen will. Praktisch heißt das: bleibt die Teamleitung zu kollegial, könnten die Mitarbeitenden das missverstehen und z.B. daraus ableiten, dass sie mehr Einfluss auf Entscheidungen haben, als ihnen tatsächlich in der Organisation zugestanden wird. Tritt die Teamleitung abrupt und zu sehr als „Chef“ auf, fühlen sich ehemaligen Kollegen und Kolleginnen missachtet oder zu sehr konfrontiert, so dass sie sich beispielsweise übermäßig zurückziehen und damit die Zusammenarbeit gefährden oder gar boykottieren.

Abteilungsleiter einer Behörde (P12):

Und dann gibt es zwei Möglichkeiten. Glaube ich. Entweder man setzt sich dahin und sagt „ich bin jetzt neu und ich werd’ jetzt alles ändern“, ja? Weil man weiß, wo sind die Stärken und Schwächen … Keiner weiß das besser, als wenn du aus dem eigenen Stall kommst. Ja? Oder man sagt „ich guck mir das erst mal ganz langsam aus einer gewissen … Distanz an, so dass keiner Angst haben muss, jetzt kommt da einer und es wird alles umgekrempelt“ … Du kriegst eigentlich nur noch Widerstand.

In ihrem Ratgeber „Gestern Kollege – heute Vorgesetzter“ bringt Dagmar Kohlmann-Scherer (Kohlmann-Scherer 2006: 13) das Verhaltensdilemma mit drastischen Worten auf den Punkt: „Despot oder Weichei“. Sie warnt davor, als Teamleitung gegenüber den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen einerseits zu eindeutig „auftreten“, andererseits sich zu wenig eindeutig und zu kumpelig verhalten.

Einerseits darf die neue Teamleitung die ehemaligen Kolleginnen und Kollegen nicht mit distanziertem „Chefgehabe“ vor den Kopf stoßen. Andererseits muss sie Abstand zum Team herstellen, um in ihrer Funktion als Vorgesetzte den Überblick zu behalten. Einerseits muss die Teamleitung deutlich machen, dass die alten kollegialen Beziehungen einen Wert hatten und haben. Andererseits dürfen die alten Beziehungen unter Gleichgestellten keine Rolle spielen, wenn z. B. das Team Anweisungen befolgen soll oder Kontrolle und Beurteilung von Leistungen angesagt sind. Immer wieder gerät die Teamleitung während des Übergangs von einer Rolle in die andere in Situationen, in denen ihr Verhalten – entweder gegenüber den alten gleichgestellten Beziehungen oder aber gegenüber ihren Vorgesetzten – nicht eindeutig ist. Da kann es atmosphärisch schon mal „komisch“ werden.

Abteilungsleitung Automobilproduktion (P9):

… mit Außertariflichen musst du also ein Gespräch führen, jährlich. Und das war schon eine ganz komische Atmosphäre. Ja? … Ich würde sagen, von beiden Seiten, das war also ´ne komische Atmosphäre, ja? Wenn du also ´nen Kollegen, ´nen ehemaligen Kollegen, plötzlich zu ´nem Mitarbeitergespräch bitten musst, über dieses Gespräch auch einen Kurzbericht abfassen musst und den an eine Personalabteilung weitergeben musst. … Dieses Gespräch muss ja stattfinden, dann muss er das unterschreiben, den Bericht, den du abfasst. Er muss also damit einverstanden sein, oder er muss also einen Einwand draufschreiben, dann läuft das nachher noch über den Betriebsrat, der dann schlichtet. So weit ist es also nie gekommen. … Und ich bin auch nicht der Typ, der so was unbedingt forcieren möchte. Ich bin da eher einer, der sagt: Ja, komm! Mach die Bewertung etwas besser, wie ich vielleicht in Wirklichkeit denke. Um da dem ein oder anderen Konflikt aus dem Weg zu gehen.

Das Dilemma der ehemaligen gleichgestellten Kolleginnen und Kollegen

Auch die ehemaligen Kolleginnen und Kollegen befinden in einer heiklen Situation. Sie müssen sowohl allzu distanziertes als auch allzu distanzloses Verhalten gegenüber der neuen Teamleitung vermeiden, wenn sie als Mitarbeitende erst genommen werden und die bestehenden Beziehungen und die Kommunikation untereinander nicht infrage stellen und beschädigen wollen. Dabei müssen sie nicht nur die Teamleitung, sondern immer auch noch die anderen Teammitglieder im Auge behalten mit ihren Erwartungen an Teamkultur und kollegiale Loyalität. Konkret geht es hier oft darum, sich von Seiten der anderen Teammitglieder, aber auch von Seiten der Leitung nicht dem Verdacht auf Kommunikationsboykott oder aber der Günstlingswirtschaft aus alter Freundschaft auszusetzen. Auch hier kommt es zu ungewohnten, „komischen“ Situationen.

Abteilungsleiterin einer Gesamtschule (P13):

Und da auch Entscheidungen zu treffen, und die dann auch hinterher durchzusetzen. Das muss man ja oft gegen andere durchsetzen, das finde ich schwierig. Da muss man ja aufpassen, dass da nicht … „das hat die nur gemacht, weil sie mit der befreundet ist“ oder so. Da muss man wirklich aufpassen.

Leiterin einer ambulanten Pflegestation (P7):

Wenn ich dann mal im Teamraum bin, war Schweigen im Wald die erste Zeit. Wo ich dachte „was ist das denn jetzt, niemand sagt mehr irgendwas?“

Der Wechsel eines Teammitglieds in die Vorgesetztenposition ist nicht lediglich ein simpler formaler Akt, der nur eine Person betrifft. Im unmittelbaren Umgang miteinander erweist sich der Wechsel für alle Beteiligten als kompliziert und risikoreich. Entsprechend wird in der Ratgeberliteratur der Aufstieg im Team häufig mit einer Gratwanderung verglichen, bei der – wenn es gut läuft – die Beteiligten darauf achten, dass alle mitkommen und niemand abstürzt. In der Metapher der Gratwanderung wird angesprochen, dass Leitung und Team etwas Waghalsiges zu bewältigen haben Sie können den Wechsel nicht nur „formal“ zur Kenntnis nehmen, sondern müssen ihn im unmittelbaren Umgang miteinander praktisch vollziehen. Fehlt es an taktisch klugem und taktvollem Verhalten im Hinblick darauf, dass der Wechsel gelingen soll, können anhaltende und starke Gefühle wie Neid, Scham, Mangel an Respekt oder offene persönliche Ablehnung das Miteinander der Beteiligten gefährden. Dann besteht die Gefahr, dass sich im unmittelbaren Umgang miteinander der Fokus in unangemessener Weise ins Persönliche oder ins affektgeleitete Agieren verlagert. Eine solche Zuspitzung kann die wechselseitige Anerkennung von Team und Vorgesetzten in ihren jeweils alten und/oder neuen Rollen enorm erschweren und die Kooperation behindern, im schlimmsten Fall sogar unmöglich machen.

Sachgruppenleiterin Buchhaltung (P3):

Also, am Anfang hatte ich unwahrscheinlich viel Bammel. Am Anfang, glaube ich, war meine Situation schlimmer, als die Situation der – sagen wir Ex-Kollegen. Weil, die waren eine Gruppe. Es war ein Kollege, der eben nicht zu der Gruppe gehörte. Als ich ihn fragte „na, was meinst du?“ [soll ich die Leitung übernehmen? E.S.], hat er mir sofort gesagt „du wirst es schwer haben, weil die drei, die werden sich verbünden, und zwar gegen dich. Du wirst dann da alleine stehen.“ … Das hatte er mir sofort gesagt. Und das stimmte. Das wollte ich zuerst nicht wahrnehmen. Oder das hab’ ich nicht verinnerlicht, da hab’ ich gedacht „nöh, das stimmt bei mir nicht. Bei mir wird es bestimmt eine Ausnahme sein“. Das war aber keine Ausnahme. … Auf einmal waren wir eine Gruppe zu viert, und ich war die sogenannte Gruppenleiterin … angeblich eine leitende. Aber ich war nicht eine leitende, ich war eine leidende Angestellte.“

Die Rolle der ChefChefinnen und der ChefChefs

Das Facit meiner Befragung ist die Erkenntnis, dass der praktische Vollzug des Wechsels, d.h. die Umstellung auf der Ebene der Beziehungen zwischen neuer Leitung und Mitarbeitenden, selten gradlinig und stringent verläuft – und auch nicht verlaufen kann. Der Übergang aus der Team- in die Vorgesetztenposition findet in einem manchmal schwer nachvollziehbaren Hin und Her statt, mit Unterbrechungen, in Wiederholungsschleifen und an oft unvermuteten Stellen. Die Beteiligten müssen ihre neuen Beziehungen im laufenden Geschäft ihrer Aufgabenerledigung umstellen, oder besser: sich erarbeiten. Und jedes Team, jede Abteilung, jede Sachgruppe kann diese „Gratwanderung“ nur auf ihre ganz eigene Art und Weise und in ihrem eigenen Tempo bewältigen.

Für den Wechsel aus dem Team in die Vorgesetztenposition gibt es also weder eine Lösung von der Stange noch Möglichkeiten, den Vorgang wesentlich zu beschleunigen. Diese relative Unbeeinflussbarkeit der unmittelbaren Interaktion von Mitarbeitenden wird in organisations- und systemtheoretischer Perspektive unter dem Begriff der „schwachen Vernetzung“ (loose coupling) gefasst. Hervorgehoben wird mit diesem Begriff, „dass die Organisationen/Bürokratie die Interaktionsebene gerade nicht determinieren bzw. steuern kann. Es entsteh(t) auf der Interaktionsebene – trotz Organisation, besser: mit Organisation – ein Spielraum, der sich in Methodenfreiheit und relativer Handlungsautonomie ausdrück(t).“ (Dewe / Ferchhoff 1991: 333)

Mit diesem interaktiven Spielraum und der damit verbundenen Handlungsautonomie ist unweigerlich ein Mehr an Verantwortung der beteiligten Individuen im Umgang miteinander verbunden, das sich dem Einfluss der Institution entzieht. Anordnungen von oben richten hier wenig aus. Zusammengefasst bedeutet das:

  1. der Vollzug des Wechsels ist für die unmittelbar Beteiligten mit zusätzlicher Arbeit (Arbeit an der Arbeit) verbunden,
  2. die Arbeit am Zustandekommen des Wechsels ist nicht delegierbar,
  3. Mitarbeitende und Teamleitung sind gleichermaßen in ihrem persönlichen Engagement gefordert, sich am Zustandekommen des Wechsels zu beteiligen.

Damit ist klar: der praktische Vollzug des Wechsels kostet alle Beteiligten Zeit und Kraft. Der neuen Teamleitung jedoch wird von der Organisation eine notwendige und häufig unterschätzte soziale Hochleistung abverlangt.

Leiter einer Agentur für Vermögensberatung (P1):

Hinderlich, erschwerend bin zuerst eher ich gewesen. Weil ich mir selbst im Weg gestanden hab’.

Wirtschaftliche Leitung einer Klinik (P4):

Und ich habe mir dann teilweise auch eine Distanz zur Belegschaft geschaffen, und teilweise auch meinen Ruf geschädigt. … Aber das hat, glaube ich, erst zwei-drei Jahre gedauert, wo ich ´nen Schnitt machte. Das war aber wie so eine Schwergeburt, wie wenn man an etwas lange würgt – so uuaah! raus damit!

Die Erkenntnis, dass der Wechsel besonders den Teamleitungen zusätzliche Zeit und Kraft abverlangt, kann vor allem diejenigen Personalverantwortlichen enttäuschen, die die interne Besetzung einer Vorgesetztenposition mit starken Erwartungen an kurzfristige Zeitersparnis, an Reibungslosigkeit und „Durchstarten“ der Teamleitungen verbinden. Aber auch denjenigen ChefChefs und -Chefinnen, die weniger kurzfristige Erwartungen haben, können Spannungen im Team, gelegentlich unklares Verhalten der neuen Vorgesetzten sowie die Dauer der Umstellungsschwierigkeiten schon mal unverständlich und umständlich vorkommen.

Bei langjährigen Mitarbeitenden, die vorher bereits Sonderaufgaben (Stellvertretung, Koordination, Projektgruppenleitung) übernommen haben und nun in die Teamleitung wechseln, besteht in der Hierarchie die Tendenz, den Wechsel als Selbstverständlichkeit und „ohne Theater“ einfach geschehen zu lassen. Einige der Befragten schildern, dass sie sich als Vorgesetzte im Team quasi selbst inthronisieren mussten, weil ihre Vorgesetzten der Inszenierung dieses Übergangs keine Bedeutung beigemessen haben.

Wirtschaftlicher Leiter einer Klinik (P4):

… ich weiß, dass ich damals eine zitternde Stimme hatte … Und da war auch betretenes Schweigen … so’ne Mischung aus „der Verräter verlässt uns jetzt“ … und „Das haben wir schon immer gewusst, dass er ein bisschen größenwahnsinnig ist“. Und dann war die erste Frage „was heißt das denn jetzt, bist du jetzt unser Vorgesetzter?“ Und ich war gar nicht auf solche Fragen vorbereitet. (…….) Das ist mir unheimlich schwergefallen.

Dies ist ein treffendes Beispiel dafür, was passieren kann, wenn Personalverantwortliche den neuen Leiter nicht offiziell eingeführt und damit eine Möglichkeit verschenkt haben, dem Teamleiter den Weg zu ebnen, ihm seinen Wechsel zu erleichtern und damit etwas für das Funktionieren der Hierarchie und den Erfolg der neuen Führungskraft zu tun.

Als weitere Erschwernis für den Wechsel kann eine Tendenz genannt werden, die vor allem in sozialen Einrichtungen zu finden ist: aus Bescheidenheit oder weil man findet, dass sich ja eigentlich fast nichts ändert, wird auf jegliche, vor allem auf deutliche Statussymbole verzichtet. Diese Haltung trägt nicht zur Erleichterung des Wechsels bei. Zudem sind Kunden, Klienten und Kooperationspartner häufig eher befremdet, wenn sie hierarchische Unterschiede nicht erkennen können, sondern diese erraten, zufällig entdecken oder erfragen müssen.

Was also kann aus der Hierarchie heraus geschehen, um die Teamleitung beim Wechsel in die neue Rolle zu unterstützen? Mein Rat an ChefChefs und -Chefinnen: inszenieren Sie den Wechsel eines Teammitglieds in die Vorgesetztenposition für alle Beteiligten als besonderes Ereignis! Die neue Teamleitung sollte sich nicht selbst inthronisieren müssen. Stattdessen sollte sie von Anfang an in jeder Hinsicht für ihre Arbeit gut und passend ausgestattet sein. Auch sollte die neue Leitung bei jeder passenden Gelegenheit von ihren Vorgesetzten begrüßt, eingeführt und vorgestellt werden – gerade weil sie anderen Beteiligten bisher in einer anderen Rolle bekannt ist. Chef-Chefs und -Chefinnen sollten deutlich machen, ja: demonstrieren, dass sie sich bereits auf die neuen Verhältnisse eingestellt haben und fest mit dem Erfolg der neuen Teamleitung rechnen. So erleichtern sie allen Beteiligten, sich in ihrem Verhalten ebenfalls neu einzustellen.

leicht überarbeitete Fassung von März 2021
ursprünglich erschienen in:
TUP - Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit, Nr. 3/2009 (60. Jg.) S. 201-205
dort in Print und online nicht mehr verfügbar 

Literatur

DEWE, Bernd und FERCHHOFF, Wilfried: Zum Interaktionsprozeß zwischen „Experten“ und „Klienten“ im Rahmen sozialer Dienstleistungen. In: Flick, Uwe / von Kardorff, Ernst / Keupp, Heiner / von Rosenstiel, Lutz / Wolff, Stephan (Hg.): Handbuch Qualitative Sozialforschung. Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen. München: Psychologie Verlags Union 1991; Seite 330 - 333

KOHLMANN-SCHEERER, Dagmar: Gestern Kollege – heute Vorgesetzter. So schaffen Sie den Rollentausch. Offenbach: Gabal Verlag 2.2006

SIMON, Fritz B.: Paradoxiemanagement oder: Genie und Wahnsinn der Organisation. In: Revue für Postheroisches Management 1/07, S. 68 – 75

STRUß, Edelgard: Müssen wir dich jetzt siezen? Interaktion und Führung beim Aufstieg im Team. Heidelberg: Carl Auer Verlag 2007